Innen testing og kandidatkartlegging er det for tiden to trender som til dels går i motsatt retning. På den ene siden ser vi at bedrifter som sliter med å ansette nok folk forsøker å forenkle jobbsøkerprosessen. På den andre siden ser vi en økt profesjonaliseringstrend i HR som fører til mer komplekse rekrutteringsprosesser. Fenomenene «The Big Quit», eller «The Great Reshuffle», nemlig at medarbeidere slutter i jobben sin og bytter jobber i et tempo man aldri har sett før i historien, er blant årsakene til at rekrutteringspraksiser endres. Både i Norge og internasjonalt har fenomenene ført til en voldsom mangel på arbeidskraft, og et til dels desperat behov for å skaffe folk til å jobbe. En norsk arbeidsgiver uttrykte dette treffende «har du armer og bein så får du jobb hos oss».
Restaurantkjeden «Olivia» er et godt eksempel på hvordan rekrutteringspraksis har endret seg radikalt på et par år: Tidligere rekrutterte Olivia på samme måte som andre restauranter; nemlig ved å lyse ut ledige jobber på Finn.no der søkerne måtte legge inn alt av personlig informasjon i virksomhetens ATS-system (Utdanning, erfaring, søknadsbrev mm), som et grunnlag for å eventuelt innkalle kandidaten til et jobbintervju. I løpet av pandemien kom Olivia til et punkt der de knapt fikk en eneste kvalifisert søker på ledige stillinger; og det i en periode der konsernet var i rask vekst, og åpnet nye restauranter på løpende bånd. Kjeden var dermed tvunget til å endre rekrutteringspraksisen sin for å redde restaurantene. Løsningen var i korte trekk å slutte å avkreve søknadsbrev og personlig informasjon, og heller satse hardt på målrettet kommunikasjon rettet direkte mot søkerne i sosiale medier, med tett involvering fra medarbeidere som allerede jobbet i kjeden. Disse tiltakene hadde en kraftig effekt, og reddet Olivia igjennom pandemi-tiden, og reddet kjedens ekspansjonsplaner.
For virksomheter som Olivia, så er det åpenbart effektivt å fjerne alle hindre for å søke jobb, slik at det blir ekstremt enkelt å søke. For disse virksomhetene vil det åpenbart ikke være formålstjenlig å gjennomføre psykometrisk testing i det hele tatt.
På den andre siden har vi en trend der rekruttering og seleksjon har blitt et profesjonalisert fagområde i HR, der kapabiliteten og motivasjonen for enda mer testing, og mer spesialisert og spesifikk testing, har økt. Der de fleste i HR for noen få år siden knapt visste hva Big 5 var, er dette nå allmennkunnskap. De mest interesserte er ikke lenger bare opptatt av de fem hovedskalaene, men har detaljkompetanse om fasetter, og gjerne kombinasjoner av fasetter. Det er også en «push» mot flere typer av tester, f.eks. motivasjonstester, induktive evnetester, deduktive evnetester, logikktester, kapasitetstester med mer.
Det paradoksale i denne situasjonen, er at den generelle arbeidslivstrenden går i retning av å belaste kandidatene mindre enn før, mens profesjonaliseringstrenden i HR går i retning av mer testing og mer spesialisert psykometrisk informasjon om den enkelte søkeren.
I det samme tidsrommet som HR sin kompetanse har økt betydelig, så har ledernes kompetanse ikke økt. Om noe kan man kanskje argumentere for at lederes kompetanse innen strategisk HRM er lavere nå enn for få år siden. En mulig forklaring på dette er at virksomhetene i stor grad har anerkjent behovet for strategisk HRM, og har økt budsjettene betydelig for å understøtte dette. Samtidig virker det som om mange ledere mentalt har «outsourcet» kompetanse om menneskelig kapital til HR, snarere enn å utvikle sin egen kompetanse.
Det store spørsmålet blir dermed; Hva bør vi teste? Hvor mye bør vi teste? Og hvordan effektivisere ansettelsesprosessene, slik at lederne kan bruke så mye tid som mulig på det de er best til. Svarene på disse spørsmålene avhenger naturligvis av virksomhetens størrelse, profesjonaliseringsnivå (modenhet for evidensbasert HR), hva slags type medarbeidere man ser etter (f.eks. høyspesialiserte ansettelser vs. volumansettelser), og hvilke prosesser og rutiner virksomheten har i dag. Man kan se for seg at det finnes en slags «behovspyramide» av seleksjonskomponenter som kan skaleres opp eller ned avhengig av disse faktorene, der hver komponent bidrar med en avtakende nytteverdi (i termer av inntjening og humankapital).
Det mest basale i en slik behovspyramide, er at virksomheten gjør seg opp en mening om hva slags type arbeid medarbeideren skal gjennomføre, hvilke type resultater man ønsker at kandidaten skal oppnå, og gjerne også når man ønsker at kandidaten skal kunne gjennomføre hvilken type arbeid, med hvilke typer resultater. Dette er altså ganske annerledes enn en tradisjonell prosess, der man starter med en stillingskategori («arkitekt»), eller gjerne også karaktertrekk ved kandidaten, slik som «utadvendt», «stå-på vilje», eller «motivert».
Les mer om hvordan man former rekrutteringsprosessen ved bruk av kompetanseanalyser her.
.png)
